Pensemos en un avión. El avión se sale de ruta permanentemente y el piloto lo corrige. A las empresas el viento – el día a día – las mueve todo el tiempo. Por eso es necesario contar siempre con un piloto idóneo y con un plan con indicadores medibles para saber cuándo nos estamos yendo de rumbo y poder ajustar a tiempo. Si pensamos en un triciclo éste no necesita contar con un piloto idóneo ni tablero de indicadores porque va despacio y al ras del piso por ende si llegara a chocar el daño sería menor. Cuando pensamos en un avión sabemos que cualquier error puede ser letal.

Toda empresa sin importar su tamaño necesita desarrollar un Plan de Negocios. El Plan es indispensable desde el día 1 ya que permite definir el rumbo, fijar objetivos, medir la performance y ajustar para seguir adelante. Sin embargo son muchas las empresas que no tienen objetivos definidos ni indicadores de gestión, tampoco tienen una hoja de ruta clara, más bien van viendo en el camino qué hacer en cada caso.Indudablemente esta falta de planificación dificulta el crecimiento. 

Si querés que tu empresa vaya rápido y alto ya sabés lo que necesitás: liderazgo de primera línea, un plan y un tablero de indicadores preciso.  

DELEGAR: ¿POR QUÉ ES TAN NECESARIO Y POR QUÉ NO LO HACEMOS?

Comencemos definiendo de qué hablamos cuando pensamos en el delegar dentro de una empresa. Delegar consiste en dar a un trabajador el poder, la autoridad, la autonomía, la facultad o la responsabilidad para que pueda tomar decisiones, resolver problemas, desempeñar funciones o ejecutar tareas, sin necesidad de consultar u obtener aprobaciones.

Delegar es necesario porque es de la única manera en la que una empresa puede crecer, tiene la doble ventaja de, por un lado, liberar espacio en la cabeza y la agenda de los líderes para que puedan enfocarse en temas estratégicos y al mismo tiempo ayuda a empoderar al equipo y a generar futuros líderes. Cuando el líder no delega cae en lo que llamamos el Micromanagement, se termina involucrando en tareas menores y pierde de vista los temas estratégicos. Asimismo genera un clima donde todos deben consultarle todo, generando una alta dependencia y propiciando escenarios donde si el jefe no está, nadie hace nada. Delegar genera Empowerment: cuando empoderamos al equipo aprovechamos las competencias de cada uno, mejoramos la motivación y obtenemos mayor participación y compromiso.

Entonces si estamos de acuerdo en que delegar es sumamente beneficioso y no delegar es sumamente nocivo para una empresa ¿por qué no lo hacemos? En mi rol de consultora cada vez que trabajamos junto al director de una empresa y vemos que está desbordado y tan ocupado en las tareas operativas (justamente porque no delega) siempre le preguntamos por qué elige cargar él mismo con responsabilidades que puede dejar en su equipo. Las respuestas que obtenemos, si bien son variadas, suelen repetirse:

• “Porque nadie lo va a hacer igual que yo” Realmente no, pero hay que aprender a que alguien puede hacer algo diferente a como lo hubiéramos hecho nosotros y esto no significa que esté mal. Y si hay alguna tarea que ya sepamos que es mejor hacerla de determinada forma simplemente debemos capacitar a quien la llevará a cabo ahora para que siga los pasos apropiados.
• “Porque hago más rápido haciéndolo yo que explicándole a alguien” Esto puede ser cierto, pero hay que verlo como una inversión a futuro. Si invierto tiempo para explicarle a alguien cómo hacer una tarea tengo que considerar el tiempo que voy a ganar cuando esta persona la lleve a cabo en mi lugar.
• “Porque no tengo en quién” Este es un caso más complejo y se da cuando el equipo no es lo suficientemente grande ni lo suficientemente bueno. Esto es algo que abunda más que nada en las PYMES y que hay que resolver si se quiere crecer.

Delegar no es fácil y no se trata de un acto sino de un proceso que requiere que el líder planifique, tenga mucha paciencia y confianza en los demás. También es necesario que él sea capaz de tomar las decisiones correctas (acerca de qué delegar y en quién) y de realizar un buen seguimiento. A su vez debe ser capaz de dar feedback ya sea positivo cuando las cosas salieron bien o negativo cuando no fue así.

Delegar requiere asimismo de excelencia en la comunicación: el líder tiene que ser un gran comunicador, debe poder explicar a los demás en forma clara y completa lo que espera, siempre verificando que todo sea comprendido.

Otro elemento clave en la delegación es la presencia de procesos e instructivos dentro de la empresa. Toda empresa tiene que tener un método: los procesos y los manuales de trabajo sirven para que la empresa sea más ágil, para que todos sepan qué deben hacer y de qué manera. De esta forma también se minimizan las posibilidades de conflictos entre áreas y personas.

Podemos pensar que el proceso de la delegación consta de 7 pasos:

1.Definir cuál es la tarea o función y qué se quiere lograr

Delegar no es sacarse un peso de encima, ni es darle a otro lo que no quiero hacer, ni tampoco es pedirle a alguien que me resuelva algo puntual cuando ya no puedo más. Delegar exige criterio y estrategia. En primer lugar debo definir con mucha exactitud qué tareas o funciones quiero delegar, qué acciones concretas debe desarrollar la persona en quien voy a delegar y por último es muy importante que la persona en quien se delega sepa cuál es el objetivo de la tarea que estará desarrollando.

2.Elegir a la persona adecuada.

Hay dos factores clave para elegir a la persona apropiada: 1) el nivel de preparación y 2)el nivel de motivación para asumir nuevas tareas. Otra cuestión importante es conocer la carga de trabajo que ya tiene nuestro colaborador y la que tendría con la delegación ya que si la persona siente que no va a dar abasto, teniendo razones de sobra para pensarlo, se va a desmotivar antes de empezar.

3.Asegurarse de que la persona entiende lo que se espera de ella

Tal cual se ha mencionado, es vital tanto que el líder se comunique de manera eficaz como que revise que el colaborador ha comprendido a la perfección. Para esto sugerimos no quedarnos con una respuesta afirmativa ante la pregunta “¿Se entiende?” sino que es recomendable pedirle que explique con sus palabras lo que le dijimos e incluso hacer algunas preguntas muy concretas acerca de lo que se le ha delegado.

Debemos ser claros también en cuanto a los plazos de ejecución de la tarea, los indicadores de resultados y logros, y las pautas se seguimiento y supervisión.

4.Explicar por qué necesita hacerse

Las personas necesitan entender tanto por qué se delega una tarea concreta como por qué se delega en ellas, ya que esto da sentido a lo que tienen que hacer e incrementa su confianza. Asimismo sirve para evitar que la persona sienta que sólo se la está sobrecargando de trabajo.

5.Delegar en etapas

Una buena delegación se realiza en 5 etapas

Etapa 1: Ser muy preciso en cómo se quieren las cosas y cómo deben hacerse exactamente y transmitírselo a la otra parte para que las ejecute en los mismos términos.

Etapa 2: Cuando el colaborador haya ejecutado correctamente la tarea en la forma indicada, solicitarle que investigue y piense en otras alternativas para llevarla a cabo. En este nivel la decisión la seguiremos tomando nosotros.

Etapa 3: Solicitar al colaborador que aporte su opinión, su recomendación de la alternativa o forma de ejecutar la tarea o tomar la decisión más adecuada, en función del análisis e investigación previamente realizada y compartida. Nuestra labor en esta etapa es confirmar o rechazar la propuesta del colaborador.

Etapa 4: Solicitar al colaborador que tome decisiones y simplemente nos informe

Etapa 5: Espaciar los reportes hasta que desaparezcan.

Este proceso de delegación por etapas permite al colaborador avanzar a paso firme mejorando sus niveles de confianza y seguridad. Además facilita al líder el proceso de pérdida de control que se experimenta al delegar.

6.Establecer indicadores de resultados y plazos de seguimiento y vencimiento

A fin de evitar errores insalvables y de conocer cómo se desenvuelve nuestro colaborador con la nueva tarea, y de aportarle seguridad, es importante fijar puntos de seguimiento para evaluar su grado de avance. Esto entre otras cosas evitará también que estemos interrumpiendo constantemente con controles, que finalmente nos cargan de trabajo y limitan la libertad y el desarrollo de nuestro colaborador. Una vez que vemos que el proceso funciona podemos espaciar los controles.

7.Dar feedback

En los puntos de seguimiento o control es vital el feedback y es muy importante ser muy claro y estar decidido a decir cuáles son las cosas que es necesario que el colaborador ajuste. Por supuesto debemos cuidar el tono, las palabras y demás para no desmotivar a la persona que recibe el feedback sino todo lo contrario: que funcione como un disparador positivo para corregir los desvíos que se han producido.

Para ir finalizando les dejamos esta lista de los SÍ y los NO de delegar

Concluimos este artículo invitándolos a hacer una lista de las tareas que cada uno hace y que podría hacer alguien más, pensar si tienen alguien en sus equipos que pueda tomar esas tareas, comenzar con el proceso y ver cómo funciona para ir avanzando de a poco.

Recuerden que un líder está para agregar valor y para esto es necesario que cuente con tiempo para pensar de manera estratégica. Si está todo el día corriendo atrás de las tareas de rutina no agrega valor, no piensa estratégicamente y no desarrolla al equipo, por ende la empresa no crece.

Es habitual que las empresas pequeñas y medianas crezcan de manera despareja o descontrolada y esto tiene que ver mayormente con una falta de planificación. Pensemos en la empresa como una casa: si a medida que la familia se agranda o que cambian las necesidades empezamos a agregar espacios y dividir ambientes lo único que estamos haciendo es resolver el problema a corto plazo, pero tarde o temprano la casa dejará de ser funcional, más bien se convertirá en una trampa poco productiva. Lo mismo ocurre con las empresas.

¿Cómo darme cuenta de que me está pasando? Si soy el Gerente General de la empresa un indicador de que la estructura no está acompañando el crecimiento es que cada vez trabajo más y cada vez dedico menos tiempo a agregar valor a la empresa. Si esto pasa lo más probable es que yo no esté delegando. Esto es algo con lo que nos encontramos a menudo y cuando le preguntamos a los líderes por qué no delegan en la mayoría de los casos nos dicen que no tienen en quién: “¿sabés que pasa? Cuando empezamos teníamos dos sucursales y entonces hacíamos todo entre mi hermano y yo, después empezamos a crecer y se sumó mi mamá, mi primo y mi mujer, ahora somos un monstruo y siento que el equipo que tengo no me acompaña”

Seguramente el ejemplo te haga acordar un poco a tu propia situación: empezaste o heredaste una empresa hace algunos años y toda la gente que fueron sumando es gente de confianza. Lo primero que tenés que saber es que esto es lo que hacen más o menos todas las empresas medianas y pequeñas: asegurarse de incorporar al equipo gente “buena”. Y acá viene uno de los problemas y es que muy probablemente toda la gente buena que conocemos no sea la más idónea. Entonces la empresa creció y sentimos que llegó a una meseta. Vos como gerente general decidiste formarte y ahora no sólo tenés un montón de nuevas herramientas, sino que además se hizo más visible la brecha que hay entre vos y tu equipo.

Invertiste tiempo y plata en formarte y ahora sentís que estás peor que antes porque estás lleno de ideas y de proyectos, pero te sentís solo. Nadie de tu equipo te puede acompañar y no sabés por dónde empezar. Como en casi todo, por suerte, hay solución.

Como consultora de negocios celebro cuando alguien nos contacta porque llegó a este punto porque son los desafíos que más nos gustan. Solemos encontrarnos con alguien un poco al borde de la desesperación y detalle más, detalle menos, las historias son bastante parecidas. Lo primero que hacemos es explicarle al cliente que lo que le pasó es que la empresa creció en forma descontrolada y hoy no tiene el equipo más idóneo y seguramente tampoco tiene procesos, por ende, lo que va a pasar es que va a dejar de crecer o va a seguir creciendo, pero replicando todos los errores y problemas que tiene. Ahí es donde decimos que es momento de parar la pelota y planificar el crecimiento.

No es un trabajo de días ni semanas, es un proceso más largo ya que la idea es cimentar la empresa para robustecerla desde la base y acá hay varios temas que abordar. Empezamos con la estructura, es fundamental contar con una estructura ordenada y clara para todos, con funciones bien definidas, donde cada uno sepa cuáles son sus tareas, a quién reporta y por qué se lo mide (qué se espera de su trabajo). Antes que nada, analizamos la estructura actual revisando además las posiciones, no las personas, no todavía.

El siguiente paso sí es empezar a analizar el capital humano con el que contamos. Para eso siempre es bueno tratar de usar alguna matriz donde poder ubicar a las personas y, dependiendo del lugar que ocupan en la matriz, trazar estrategias. Nosotros usamos una matriz que tiene dos ejes: DESEMPEÑO y POTENCIAL y tres niveles de desempeño para cada eje: BAJO, MEDIO y ALTO. De esta manera tenemos 9 celdas donde podemos ir ubicando a cada empleado. Lo ideal es que cada Gerente o Líder complete la matriz de su equipo y luego valide lo que hizo con su superior inmediato y con RRHH, de esta manera tendremos una evaluación más amplia y más objetiva. Una vez que tenemos ubicadas a todas las personas en la matriz empezamos a pensar en 1) planes de carrera para los que obtuvieron el máximo desempeño en ambos ejes, 2) planes de capacitación / planes de mejora para los que quedaron en una posición media y 3) planes de salida para los que obtuvieron el mínimo desempeño.

Ya sea para reemplazar a las personas que ya no son funcionales para la empresa o bien para agrandar el equipo y robustecer la estructura lo cierto es que hay que salir a buscar recursos humanos. Acá entramos en un nuevo quiebre, normalmente a las empresas pequeñas y medianas les cuesta pensar en incorporar gente que no sea conocida porque valoran más que nada en el mundo el poder tenerles confianza. El problema es que estamos evaluando a las personas por un solo atributo y nos estamos olvidando de las aptitudes técnicas, la idoneidad, la experiencia, el profesionalismo y varias cosas más. Por supuesto que necesitamos quedarnos tranquilos de que las personas que trabajan en nuestro equipo no nos van a perjudicar en ningún aspecto y la verdad es que podemos minimizar los riesgos gracias a varias herramientas. Algunas son anteriores al ingreso de la persona a la empresa como por ejemplo un buen proceso de selección, un chequeo completo de referencias anteriores y antecedentes y, ante todo, no apresurarse; tomarnos el tiempo que necesitemos para entrevistar al candidato las veces que haga falta y tratar de conocerlo en profundidad. Cuando hablamos de herramientas que podemos aplicar para neutralizar riesgos una vez que la persona ya está dentro del equipo nos referimos a los procesos y los controles. En una empresa con procesos y con controles de rutina las posibilidades de que un empleado no se comporte de la mejor manera disminuyen notablemente.

Una vez que nos hicimos a la idea de contratar a personas fuera de nuestro círculo porque entendemos que necesitamos agregar valor a la empresa, dinamizarla y profesionalizarla necesitamos entender otras cosas. Primero, profesionalizar a la empresa no significa sumar a algunos profesionales con carrera de grado y dejar el resto como está. Al contrario, hacer eso sería terriblemente frustrante porque sería una apuesta costosa y los resultados serían nulos. Necesitamos repensar la empresa, rediseñar procesos además de introducir gente idónea que nos ayude a empujar ese cambio.

Ahora mentalizados en que debemos contratar gente profesional y hacer varios cambios más necesitamos ver si sería bueno apoyarnos en algún profesional externo que nos ayude con esto. Si no lo hicimos hasta ahora, recurrir a una consultora de negocios puede ayudarnos con mucho de lo ya mencionado y puntualmente ahora con el rediseño de procesos para que la transición sea lo más breve posible. Asimismo, recomendamos acudir a una consultora de RRHH que nos podrá ayudar no sólo a delinear los perfiles de las posiciones a ocupar sino a encontrar a los candidatos más adecuados. El expertise y las técnicas que utilizan las consultoras a la hora de reclutar profesionales ayudan a disminuir los riesgos de hacer una mala selección. Por supuesto que podemos equivocarnos, pero debería ser la excepción y con un buen análisis de la estructura, de las personas clave que necesito incorporar, de cómo debería ser su perfil y un experto en el tema que vea que el candidato matchea con el perfil deseable y chequee referencias las posibilidades de error son bajas.

Una vez que tenemos a estos profesionales idóneos que nos van a ayudar a generar el cambio, a empujar los proyectos y a cumplir con nuestros objetivos debemos hacer bien varias cosas desde el día 1:

• Compartirles su descripción de puesto para que sepan cuál es el alcance de su función
• Expresarles con claridad cuáles son los objetivos a corto, mediano y largo plazo (objetivos medibles y desafiantes pero alcanzables)
• Presentarlos ante su equipo y mostrar máximo apoyo al nuevo líder
• Confiar y delegar

Todo lo explicado en este artículo debería contribuir a que una empresa pueda poner un stop cuando ve que no crece como debería o que crece pero que observa que hay algo que interfiere y que hace que la tasa de crecimiento no se vea acompañada de una mejora en la rentabilidad. Eso es un buen indicador de que a mayor crecimiento, mayor ineficiencia en costos producto de una mala planificación, de obsolescencia de proyectos, etc

Si esto ocurre la empresa debe parar la pelota y repensarse.

B2B es la abreviatura de business-to-business (negocio a negocio), mientras que B2C quiere decir business-to-consumer (negocio a consumidor) y ambas se refieren a dos formas de hacer relaciones y transacciones comerciales. No es lo mismo comercializar para otras empresas que hacerlo para consumidores, por ende las acciones de marketing a implementar dependen del tipo de mercado al que la empresa se dirige. 

Son muchas las empresas que le hablan a los dos públicos, no obstante suelen mezclar los mensajes y esto hace que no sean lo suficientemente atractivos para ninguno de los públicos. Una primera diferencia es que cuando hacemos B2B necesitamos pasar datos duros (experiencia, habilidades, credenciales) mientras que cuando hablamos al consumidor (B2C) necesitamos pasar mensajes más emocionales. Desde NA+ podemos ayudarte a segmentar tus públicos y construir mensajes poderosos para cada segmento.

Cuando analizamos la comunicación de un nuevo cliente observamos un error bastante recurrente.Los mensajes suelen ser muy técnicos, muy largos y no hay jerarquización de ningún tipo: todo está al mismo nivel. Para entrar en la mente de nuestro cliente o prospecto hay que afilar el mensaje. Y la solución al problema no hay que buscarla dentro del producto sino que debemos desentendernos del emisor para concentrarnos en el receptor.

En NA+ hablamos siempre de «construir los mensajes desde el insight». Insight es una palabra que proviene de la psicología y aplica a un momento de revelación: cuando el terapeuta comprende el origen del problema y las motivaciones más ocultas del paciente para actuar de la forma que hace. Cuando construimos mensajes desde el insight capturamos la atención de nuestro receptor porque le hablamos de algo que tiene sentido para él. Mejorar la comunicación de nuestra empresa o marca aumenta significativamente las chances de éxito en cada contacto que tengamos con nuestro cliente o prospecto.

Una problemática que solemos encontrar en las EMPRESAS DE CRECIMIENTO es la falta de profesionalización. Profesionalizar la empresa no es llenarla de profesionales sino darle método a la gente para trabajar. Estamos hablando de institucionalizar los procesos,  si no la empresa es muy personalista y todo depende de la persona.

Los MANUALES DE TRABAJO permiten a cada empleado conocer la forma exacta en que deben ejecutar las tareas de rutina (tomar un pedido, responder a un reclamo, visitar a un cliente, etc). La ventaja de tener los procesos asentados en manuales son infinitas ya que permite a los directivos delegar más y generar estructuras más independientes y maduras. Asimismo durante el proceso de armado de los Manuales siempre surgen mejoras de procesos que ayudan a optimizar la forma de hacer negocios y a agregar valor al cliente. Ordenar los procesos de la empresa, ponerlos por escrito y que todos los conozcan son pasos clave para transformar a cualquier empresa.

En las empresas pequeñas y medianas el crecimiento suele darse de manera descontrolada y eso tiene sus limitaciones. En necesario planificar, clarificar procesos, definir responsabilidades que permitan que la empresa siga creciendo y no replique los errores.Para crecer de manera prolija y sostenida todas las empresas necesitan apoyarse en 3 pilares: Comunicación interna, Procesos y  Delegación (estructura y estilo de liderazgo).

Nuestro trabajo es analizar la estructura y los procesos de la empresa,  modificar lo que haga falta, armar los instructivos necesarios para que cada persona sepa qué se espera de ella, mejorar la comunicación entre áreas y entre empleados. Trabajamos con los líderes de cada área para que puedan delegar, motivar, dar feedback y desarrollar planes de carrera. Un líder que no delega no se ocupa de lo estratégico sino que muere en lo operativo, no desarrolla a su gente y esto es caro para cualquier empresa. Una estructura cuyos líderes propician el empowerment permite a los directivos delegar más bajando así su carga de trabajo y generando estructuras más independientes y maduras.

Las empresas invierten mucho dinero en lanzamientos de nuevos productos y suele creerse que una vez que se lanzó el producto al mercado el objetivo está cumplido ¿qué será de esos productos si la ejecución en el punto de venta no está a la altura? Para algunos productos, para la gran mayoría de hecho, una mala ejecución en el punto de venta los llevará indefectiblemente al fracaso.

El punto de venta es un territorio complejo, es un campo donde se libra todos los días una batalla en la que cada empresa busca ganar. Sólo quienes aprendan las reglas del juego y se transformen en verdaderos expertos de punto de venta tendrán la chance de conquistarlo. «Servicio, promoción y venta» es el ADN del vendedor, es la razón de ser de su trabajo. Quienes trabajan en el punto de venta ayudan en gran medida a construir el momento de la verdad, ese momento en que las marcas que se transforman en propuestas de valor completas que los compradores elegirán en gran parte gracias a una ejecución superadora en el Punto de Venta.