La matriz de desempeño y potencial es una herramienta simple pero eficaz que se utiliza para evaluar el talento en las organizaciones. En ella se evalúa a los individuos en dos dimensiones: su desempeño pasado y presente y su potencial futuro. 
Nuestra misión es distinguir estos conceptos en cada uno de nuestros colaboradores y sobre todo preocuparnos de detectar todos los talentos que tengan. ¿Por qué? Porque puede ser que esos talentos no tengan que ver con sus responsabilidades actuales y sí con otras, o bien con otras vías / posibilidades dentro de la organización.

La evaluación del desempeño es un proceso de control de algo que ya pasó. La evaluación del potencial estima las posibilidades de desempeños futuros y, por lo tanto, es un pronóstico. Una persona con alto desempeño alcanza sus metas, hace un buen trabajo y es bien evaluado en su puesto. Una persona con alto potencial, en cambio, tiene una gran capacidad de aprender y crecer en la organización.

Para ambos casos es indispensable el evaluar con justicia y objetividad.  
Las condiciones individuales que afectan positiva o negativamente los desempeños en las tareas son tanto operativas, como actitudinales:

• conocimientos específicos para realizar las tareas técnicas
• poseer los conocimientos generales que permiten identificar el sentido y finalidad de las tareas para la organización
• capacidad operativa
• compromiso hacia sus tareas
• conocimiento y habilidad en el manejo de herramientas
• responsabilidad por los resultados
• cooperación
• capacidad de trabajo en equipo
• cumplimiento de metas
• cumplimiento de plazos
• rendimiento en calidad y cantidad

¿Qué competencias debo tener en cuenta para que el análisis del potencial sea exitoso?

• Amplitud de Visión
• Capacidad de Análisis
• Cualidad de Líder
• Adaptación a los cambios
• Proactividad por encima de la media
• Aceptación de desafíos
• Ganas de crecer
• Mejora continua
• Tolerancia a la frustración
• Manejo de la presión 

Podés descargar el documento para completar la matriz ingresando a nuestro ACCESO CLIENTES

Supongamos que terminó la pandemia, nos revolcó una ola gigante y ahora estamos en la orilla terminando de sacarnos la arena del pelo. El punto no es lo que pasó sino cómo quedó el mundo después de semejante tsunami. El que crea que el mundo se puso en pausa en Marzo 2020 está completamente equivocado, más bien la ola nos revolcó y nos devolvió a un lugar casi desconocido.

Dentro de los numerosos cambios de paradigma post covid-19 es innegable la irrupción del teletrabajo como una gran opción. Son mayoría las empresas que históricamente se han resistido a implementar el home office, de hecho sólo lo han hecho porque el contexto las obligó a hacerlo. Muchos son los mitos relacionados al teletrabajo pero el principal motivo por el cual las empresas solían y suelen resistirse se relaciona con la idea de que el colaborador trabaja mejor (o más) cuando está físicamente en la empresa y con su jefe cerca.

Primero y principal el colaborador debería trabajar de la misma manera en cualquier lugar, ya que en una empresa ordenada, con objetivos y procesos claros, la gestión se mide por indicadores y no por la mirada subjetiva del jefe. Es increíble que aún existan empresas que no se manejen por tableros de indicadores o KPIs pero aún las hay y muchas, entonces como no podemos medir nada nos quedamos tranquilos con ver que la gente “llega a horario, se va tarde y hace muchas cosas”.

Por otro lado este home office obligado permitió a muchísima gente pasar por la experiencia y en líneas generales la mayoría se encuentra mucho más cómoda trabajando de esa manera, no porque trabajen menos sino porque evitan el traslado (en algunos casos hablamos de 3 hs diarias), pueden pasar más tiempo con la familia, manejar mejor el balance trabajo – vida personal y un sinnúmero de beneficios.

El teletrabajo se posiciona entonces como como una alternativa muy beneficiosa para los empleados, de hecho podría ser una gran ventaja para retener los mejores talentos del mercado.

Por supuesto el manejo de un equipo a distancia requiere de habilidades puntuales. En resumen, contar con un tablero de indicadores, procesos claros y un estilo de liderazgo basado en la delegación, el empowerment, el feedback permanente y el reconocimiento serán vitales para esta nueva normalidad.

Se trata del conjunto de atributos que conforman la oferta del cliente. Para diseñarla o ajustarla nos nutrimos de la información que nos da el cliente y del análisis de la competencia. Una vez procesada y organizada esta información estamos en condiciones de definir la Propuesta de Valor. Este paso finaliza con el armado de un documento que sirve para trabajar luego en la página web, las redes sociales, la carpeta de presentación, etc. Nos gusta hablar de «derrame»: la propuesta de valor debe derramar en toda la comunicación de la empresa.Tener una Propuesta de Valor poderosa es el punto de partida indispensable para que la empresa pueda posicionarse de manera única en el mercado. Elaborar luego un buen plan de comunicación y ejecutarlo con excelencia será fundamental. 

Es un documento que realiza el propio empleado y que es validado por su superior inmediato. En este se detallan las tareas, funciones y responsabilidades de la posición. Un buen job description incluye además aspectos como áreas de conocimiento y habilidades necesarias para el trabajo

¿Para qué sirve?

– Para definir exactamente las funciones de una persona en una empresa

– Para fijar las expectativas y las responsabilidades de cada empleado

– Para evitar duplicidades con otros cargos de la empresa

– Para que cada trabajador conozca su nivel de responsabilidad y decisión.

– Para facilitar la búsqueda de candidatos para un puesto.

En un contexto de crisis los estilos de liderazgo rinden examen más que nunca. Cuando se habla de liderazgo se habla de la capacidad de dejar huella en otras personas, de lograr que otros compartan la visión del líder. A nosotros nos gusta hablar de INSPIRACIÓN. Un líder debe inspirar a su equipo, debe hacer que sus colaboradores trabajen con ganas en los proyectos.

Y por supuesto en épocas de crisis el líder debe mantener la calma, ser empático, ser capaz de mantener el espíritu de equipo, reconocer el esfuerzo y los logros más que nunca.

En algunas jornadas con clientes hemos trabajado con la película VIVEN ya que es un excelente ejemplo de como quien se suponía que lideraba al equipo (el capitán) no funciona como líder sino más bien como un jefe bastante autoritario, poco empático y desbordado. Por el contrario un miembro del equipo bastante introvertido toma las riendas de la situación y emerge como líder conteniendo al grupo y manteniendo viva la esperanza de salvarse.

Por último queremos destacar el AUTOLIDERAZGO como una característica que todo líder debe tener. Es el famoso “predicar con el ejemplo”. Un verdadero líder nunca quiebra el contrato establecido para todos.

Cuando hablamos de estrategia empresarial nos referimos a la manera en que una organización define cómo creará valor. Está conformada por las directrices estratégicas (la visión, la misión, los valores organizacionales), los objetivos estratégicos y los proyectos de mejora.  La estrategia empresarial parte de la premisa que todas las áreas de la empresa aportan a la cadena de valor y que por ende no son entidades independientes que sólo realizan funciones específicas.

Un funcionamiento aislado no representa una opción adecuada, es necesario organizarse bajo una dirección estratégica que ayude a lograr la eficiencia. Una estrategia de negocios agrupa y alinea hacia un rumbo definido claro las tareas de todas las áreas y evita los esfuerzos aislados, la falta de coordinación en las funciones y el enfoque en obtener sólo resultados individuales.

La mayoría de los empresarios tiene diferentes problemas en la administración y operación de su empresa, saben que necesitan hacer algo, pero no saben exactamente qué y cómo, por lo que es aconsejable buscar el asesoramiento de consultores expertos en desarrollo empresarial.

La consultoría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas prácticos. La consultoría debe ser vista como una inversión y debe dar resultados tangibles.

El cambio es la razón de ser de la consultoría, cambios que mejoren el rendimiento de las empresas y al mismo tiempo, hagan más interesante y satisfactorio el trabajo del personal. No obstante la consultoría no proporciona soluciones milagrosas. Sería un error suponer que una vez que se ha contratado un consultor, las dificultades desaparecen. Es necesario entender que es un proceso que lleva tiempo. El consultor debe actuar como promotor de cambio y asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace, de modo que el éxito final se logre con el esfuerzo de ambos. La cooperación entre el cliente y consultor son tan importantes para el resultado final como la calidad y congruencia de los consejos que den el grupo de consultores asignados.

El Prospecting es la actividad que toda empresa debería llevar a cabo para generar nuevos leads que luego se transformen en nuevos clientes. Para simplificar podemos decir que las empresas crecen desarrollando nuevos productos, desarrollando a sus clientes y buscando clientes nuevos. Nos sigue sorprendiendo llegar a un nuevo cliente y ver que tienen un programa de Prospecting (en el mejor de los casos lo hace algún empleado de manera poco sistemática y cuando tiene tiempo, sin objetivos ni metodología, como si fuera una tarea menor)

El Prospecting es una actividad central en cualquier empresa, no hay rubro que no tenga la necesidad de contactarse con sus clientes potenciales para presentarle sus servicios o productos e intentar convertirlo en cliente. Es una tarea que se apoya en tres pilares: una buena base de datos (actualizada y con el contacto del buyer persona), campañas orientadas a cada segmento y metodología en la ejecución.

Uno de los principales problemas de gran parte de las PYMES es la inexistencia de un plan estratégico que le permita a la empresa fijarse objetivos tanto corporativos como para cada una de sus áreas, con el fin de desarrollar una gestión gerencial del mediano y largo plazo.

Es habitual que quienes lideran este tipo de empresas enfoquen todos sus esfuerzos a la gestión del día a día, sin tener en cuenta el establecimiento de un plan a futuro que sea algo así como la hoja de ruta. Ante la ausencia de este elemento troncal el Líder suele quedar disminuido a la figura de un administrador reactivo que actúa de acuerdo con los problemas que van ocurriendo.

Cuando una empresa tiene un Plan el líder le dice a su equipo cuáles son los objetivos para cada área y se dedica a gestionar eso mientras que el día a día queda en manos de su equipo. De esta manera la empresa se ordena, crece y se vuelve más ágil y competitiva