PLANIFICAR EL CRECIMIENTO: CUÁNDO PARAR LA PELOTA

Es habitual que las empresas pequeñas y medianas crezcan de manera despareja o descontrolada y esto tiene que ver mayormente con una falta de planificación. Pensemos en la empresa como una casa: si a medida que la familia se agranda o que cambian las necesidades empezamos a agregar espacios y dividir ambientes lo único que estamos haciendo es resolver el problema a corto plazo, pero tarde o temprano la casa dejará de ser funcional, más bien se convertirá en una trampa poco productiva. Lo mismo ocurre con las empresas.

¿Cómo darme cuenta de que me está pasando? Si soy el Gerente General de la empresa un indicador de que la estructura no está acompañando el crecimiento es que cada vez trabajo más y cada vez dedico menos tiempo a agregar valor a la empresa. Si esto pasa lo más probable es que yo no esté delegando. Esto es algo con lo que nos encontramos a menudo y cuando le preguntamos a los líderes por qué no delegan en la mayoría de los casos nos dicen que no tienen en quién: “¿sabés que pasa? Cuando empezamos teníamos dos sucursales y entonces hacíamos todo entre mi hermano y yo, después empezamos a crecer y se sumó mi mamá, mi primo y mi mujer, ahora somos un monstruo y siento que el equipo que tengo no me acompaña”

Seguramente el ejemplo te haga acordar un poco a tu propia situación: empezaste o heredaste una empresa hace algunos años y toda la gente que fueron sumando es gente de confianza. Lo primero que tenés que saber es que esto es lo que hacen más o menos todas las empresas medianas y pequeñas: asegurarse de incorporar al equipo gente “buena”. Y acá viene uno de los problemas y es que muy probablemente toda la gente buena que conocemos no sea la más idónea. Entonces la empresa creció y sentimos que llegó a una meseta. Vos como gerente general decidiste formarte y ahora no sólo tenés un montón de nuevas herramientas, sino que además se hizo más visible la brecha que hay entre vos y tu equipo.

Invertiste tiempo y plata en formarte y ahora sentís que estás peor que antes porque estás lleno de ideas y de proyectos, pero te sentís solo. Nadie de tu equipo te puede acompañar y no sabés por dónde empezar. Como en casi todo, por suerte, hay solución.

Como consultora de negocios celebro cuando alguien nos contacta porque llegó a este punto porque son los desafíos que más nos gustan. Solemos encontrarnos con alguien un poco al borde de la desesperación y detalle más, detalle menos, las historias son bastante parecidas. Lo primero que hacemos es explicarle al cliente que lo que le pasó es que la empresa creció en forma descontrolada y hoy no tiene el equipo más idóneo y seguramente tampoco tiene procesos, por ende, lo que va a pasar es que va a dejar de crecer o va a seguir creciendo, pero replicando todos los errores y problemas que tiene. Ahí es donde decimos que es momento de parar la pelota y planificar el crecimiento.

No es un trabajo de días ni semanas, es un proceso más largo ya que la idea es cimentar la empresa para robustecerla desde la base y acá hay varios temas que abordar. Empezamos con la estructura, es fundamental contar con una estructura ordenada y clara para todos, con funciones bien definidas, donde cada uno sepa cuáles son sus tareas, a quién reporta y por qué se lo mide (qué se espera de su trabajo). Antes que nada, analizamos la estructura actual revisando además las posiciones, no las personas, no todavía.

El siguiente paso sí es empezar a analizar el capital humano con el que contamos. Para eso siempre es bueno tratar de usar alguna matriz donde poder ubicar a las personas y, dependiendo del lugar que ocupan en la matriz, trazar estrategias. Nosotros usamos una matriz que tiene dos ejes: DESEMPEÑO y POTENCIAL y tres niveles de desempeño para cada eje: BAJO, MEDIO y ALTO. De esta manera tenemos 9 celdas donde podemos ir ubicando a cada empleado. Lo ideal es que cada Gerente o Líder complete la matriz de su equipo y luego valide lo que hizo con su superior inmediato y con RRHH, de esta manera tendremos una evaluación más amplia y más objetiva. Una vez que tenemos ubicadas a todas las personas en la matriz empezamos a pensar en 1) planes de carrera para los que obtuvieron el máximo desempeño en ambos ejes, 2) planes de capacitación / planes de mejora para los que quedaron en una posición media y 3) planes de salida para los que obtuvieron el mínimo desempeño.

Ya sea para reemplazar a las personas que ya no son funcionales para la empresa o bien para agrandar el equipo y robustecer la estructura lo cierto es que hay que salir a buscar recursos humanos. Acá entramos en un nuevo quiebre, normalmente a las empresas pequeñas y medianas les cuesta pensar en incorporar gente que no sea conocida porque valoran más que nada en el mundo el poder tenerles confianza. El problema es que estamos evaluando a las personas por un solo atributo y nos estamos olvidando de las aptitudes técnicas, la idoneidad, la experiencia, el profesionalismo y varias cosas más. Por supuesto que necesitamos quedarnos tranquilos de que las personas que trabajan en nuestro equipo no nos van a perjudicar en ningún aspecto y la verdad es que podemos minimizar los riesgos gracias a varias herramientas. Algunas son anteriores al ingreso de la persona a la empresa como por ejemplo un buen proceso de selección, un chequeo completo de referencias anteriores y antecedentes y, ante todo, no apresurarse; tomarnos el tiempo que necesitemos para entrevistar al candidato las veces que haga falta y tratar de conocerlo en profundidad. Cuando hablamos de herramientas que podemos aplicar para neutralizar riesgos una vez que la persona ya está dentro del equipo nos referimos a los procesos y los controles. En una empresa con procesos y con controles de rutina las posibilidades de que un empleado no se comporte de la mejor manera disminuyen notablemente.

Una vez que nos hicimos a la idea de contratar a personas fuera de nuestro círculo porque entendemos que necesitamos agregar valor a la empresa, dinamizarla y profesionalizarla necesitamos entender otras cosas. Primero, profesionalizar a la empresa no significa sumar a algunos profesionales con carrera de grado y dejar el resto como está. Al contrario, hacer eso sería terriblemente frustrante porque sería una apuesta costosa y los resultados serían nulos. Necesitamos repensar la empresa, rediseñar procesos además de introducir gente idónea que nos ayude a empujar ese cambio.

Ahora mentalizados en que debemos contratar gente profesional y hacer varios cambios más necesitamos ver si sería bueno apoyarnos en algún profesional externo que nos ayude con esto. Si no lo hicimos hasta ahora, recurrir a una consultora de negocios puede ayudarnos con mucho de lo ya mencionado y puntualmente ahora con el rediseño de procesos para que la transición sea lo más breve posible. Asimismo, recomendamos acudir a una consultora de RRHH que nos podrá ayudar no sólo a delinear los perfiles de las posiciones a ocupar sino a encontrar a los candidatos más adecuados. El expertise y las técnicas que utilizan las consultoras a la hora de reclutar profesionales ayudan a disminuir los riesgos de hacer una mala selección. Por supuesto que podemos equivocarnos, pero debería ser la excepción y con un buen análisis de la estructura, de las personas clave que necesito incorporar, de cómo debería ser su perfil y un experto en el tema que vea que el candidato matchea con el perfil deseable y chequee referencias las posibilidades de error son bajas.

Una vez que tenemos a estos profesionales idóneos que nos van a ayudar a generar el cambio, a empujar los proyectos y a cumplir con nuestros objetivos debemos hacer bien varias cosas desde el día 1:

  • Compartirles su descripción de puesto para que sepan cuál es el alcance de su función
  • Expresarles con claridad cuáles son los objetivos a corto, mediano y largo plazo (objetivos medibles y desafiantes pero alcanzables)
  • Presentarlos ante su equipo y mostrar máximo apoyo al nuevo líder
  • Confiar y delegar

Todo lo explicado en este artículo debería contribuir a que una empresa pueda poner un stop cuando ve que no crece como debería o que crece pero que observa que hay algo que interfiere y que hace que la tasa de crecimiento no se vea acompañada de una mejora en la rentabilidad. Eso es un buen indicador de que a mayor crecimiento, mayor ineficiencia en costos producto de una mala planificación, de obsolescencia de proyectos, etc

Si esto ocurre la empresa debe parar la pelota y repensarse.

B2B vs B2C

B2B es la abreviatura de business-to-business (negocio a negocio), mientras que B2C quiere decir business-to-consumer (negocio a consumidor) y ambas se refieren a dos formas de hacer relaciones y transacciones comerciales. No es lo mismo comercializar para otras empresas que hacerlo para consumidores, por ende las acciones de marketing a implementar dependen del tipo de mercado al que la empresa se dirige. 

Son muchas las empresas que le hablan a los dos públicos, no obstante suelen mezclar los mensajes y esto hace que no sean lo suficientemente atractivos para ninguno de los públicos. Una primera diferencia es que cuando hacemos B2B necesitamos pasar datos duros (experiencia, habilidades, credenciales) mientras que cuando hablamos al consumidor (B2C) necesitamos pasar mensajes más emocionales. Desde NA+ podemos ayudarte a segmentar tus públicos y construir mensajes poderosos para cada segmento.

¿Cómo le hablamos a nuestros clientes?

Cuando analizamos la comunicación de un nuevo cliente observamos un error bastante recurrente.Los mensajes suelen ser muy técnicos, muy largos y no hay jerarquización de ningún tipo: todo está al mismo nivel. Para entrar en la mente de nuestro cliente o prospecto hay que afilar el mensaje. Y la solución al problema no hay que buscarla dentro del producto sino que debemos desentendernos del emisor para concentrarnos en el receptor.

En NA+ hablamos siempre de «construir los mensajes desde el insight». Insight es una palabra que proviene de la psicología y aplica a un momento de revelación: cuando el terapeuta comprende el origen del problema y las motivaciones más ocultas del paciente para actuar de la forma que hace. Cuando construimos mensajes desde el insight capturamos la atención de nuestro receptor porque le hablamos de algo que tiene sentido para él. Mejorar la comunicación de nuestra empresa o marca aumenta significativamente las chances de éxito en cada contacto que tengamos con nuestro cliente o prospecto.

La profesionalización en las empresas en crecimiento

Una problemática que solemos encontrar en las EMPRESAS DE CRECIMIENTO es la falta de profesionalización. Profesionalizar la empresa no es llenarla de profesionales sino darle método a la gente para trabajar. Estamos hablando de institucionalizar los procesos,  si no la empresa es muy personalista y todo depende de la persona.

Los MANUALES DE TRABAJO permiten a cada empleado conocer la forma exacta en que deben ejecutar las tareas de rutina (tomar un pedido, responder a un reclamo, visitar a un cliente, etc). La ventaja de tener los procesos asentados en manuales son infinitas ya que permite a los directivos delegar más y generar estructuras más independientes y maduras. Asimismo durante el proceso de armado de los Manuales siempre surgen mejoras de procesos que ayudan a optimizar la forma de hacer negocios y a agregar valor al cliente. Ordenar los procesos de la empresa, ponerlos por escrito y que todos los conozcan son pasos clave para transformar a cualquier empresa.

¿Cómo mejorar el management en su empresa?

En las empresas pequeñas y medianas el crecimiento suele darse de manera descontrolada y eso tiene sus limitaciones. En necesario planificar, clarificar procesos, definir responsabilidades que permitan que la empresa siga creciendo y no replique los errores.Para crecer de manera prolija y sostenida todas las empresas necesitan apoyarse en 3 pilares: Comunicación interna, Procesos y  Delegación (estructura y estilo de liderazgo).

Nuestro trabajo es analizar la estructura y los procesos de la empresa,  modificar lo que haga falta, armar los instructivos necesarios para que cada persona sepa qué se espera de ella, mejorar la comunicación entre áreas y entre empleados. Trabajamos con los líderes de cada área para que puedan delegar, motivar, dar feedback y desarrollar planes de carrera. Un líder que no delega no se ocupa de lo estratégico sino que muere en lo operativo, no desarrolla a su gente y esto es caro para cualquier empresa. Una estructura cuyos líderes propician el empowerment permite a los directivos delegar más bajando así su carga de trabajo y generando estructuras más independientes y maduras.

¿Cómo ejecutar el punto de venta de la mejor forma?

Las empresas invierten mucho dinero en lanzamientos de nuevos productos y suele creerse que una vez que se lanzó el producto al mercado el objetivo está cumplido ¿qué será de esos productos si la ejecución en el punto de venta no está a la altura? Para algunos productos, para la gran mayoría de hecho, una mala ejecución en el punto de venta los llevará indefectiblemente al fracaso.

El punto de venta es un territorio complejo, es un campo donde se libra todos los días una batalla en la que cada empresa busca ganar. Sólo quienes aprendan las reglas del juego y se transformen en verdaderos expertos de punto de venta tendrán la chance de conquistarlo. «Servicio, promoción y venta» es el ADN del vendedor, es la razón de ser de su trabajo. Quienes trabajan en el punto de venta ayudan en gran medida a construir el momento de la verdad, ese momento en que las marcas que se transforman en propuestas de valor completas que los compradores elegirán en gran parte gracias a una ejecución superadora en el Punto de Venta.